Jäsenblogi: Jatkuva ennakointi – miten 2 minuutin rutiinit varmistavat 200 vuoden menestyksen
Vuonna 2023 Futures Finlandin blogia kirjoittavat jäsenemme. Heidän tekstinsä tuovat esille tulevaisuusajattelun ja jäsenistömme osaamisen moninaisuutta.
Panu Kause on FIBRESin toimitusjohtaja. FIBRES on yritysten jatkuvaan ennakointi- ja tulevaisuustyöhön tarkoitettu ohjelmistotyökalu. Panulla on monipuolinen uusien liiketoimintojen kehittämisen yritysjohto- ja konsulttitausta. Tänään hänen työhönsä kuuluu mm. useiden suuryritysten ja konsulttien tukeminen näiden tulevaisuustyössä kautta maailman. Tulevaisuustyön pysyvä ja käytännönläheinen kytkeminen osaksi liiketoimintaa on ollut Panun erityisen innostuksen kohteena jo vuosia.
Tulevaisuusymmärrystä pitkällä ja lyhyellä aikavälillä
Erään suomalaisen suuryrityksen toimitusjohtaja totesi vastikään, ettei heillä enää ole toisistaan erillisiä lyhyen aikavälin "market intelligencea" ja pitkän aikavälin "strategista ennakointia". Sen sijaan kaikki toimintaympäristön havainnointi, tiedon jakaminen, analyysit ja johtopäätökset on organisoitu yhtenä kokonaisuutena. Tulevaisuusymmärryksen tulkinta tehdään eri toiminnoille ja eri aikajänteille tarkoitukseen sopivilla tavoilla, mutta sama pohjatyö palvelee kaikkia.
Hyvä esimerkki on myös australialainen insinööritoimisto Aurecon, joka työstää jopa 200 vuoden suunnitteluhorisontteja valtaviin infrastruktuurihankkeisiin liittyen. Millaisessa yhteiskunnassa eletään 200 vuoden kuluttua, kun nyt suunniteltava infrastruktuuri on edelleen olemassa? Mitä valintoja pitäisi tehdä nyt? Pitkän aikavälin pohdintojen lisäksi Aurecon sopeutuu myös lyhyen aikavälin muutoksiin omassa toimintaympäristössään.
Molemmat esimerkkiyhtiöt ovat valjastaneet tulevaisuus- ja ennakointityönsä palvelemaan eri aikajänteitä.
Kolmen horisontin johtamismalli auttaa jatkuvassa uudistumisessa
Ensin oli mekaaninen kirjoituskone, sitten elektroninen kirjoituskone ja sitten tietokone. Yksikään mekaanisia kirjoituskoneita valmistanut yhtiö ei selvinnyt murroksesta.
Kolmen horisontin johtamismallin aktiivinen soveltaminen olisi voinut auttaa menestymään. Kolmen horisontin mallissa nykyistä pääliiketoimintaa – ensimmäisen horisontin tekemistä – optimoidaan, jotta osa katteesta investoidaan myöhempiin horisontteihin.
Kakkoshorisonttia varten panostetaan jo tänään ylläpitävään innovointiin ja aletaan pala kerrallaan päästää irti menneestä.
Kolmoshorisontti – pitkän aikavälin tulevaisuus – saattaa edellyttää radikaalia innovointia, koko liiketoiminnan uudelleenkeksimistä. Tätäkin on edistettävä jo tänään, ei vasta kun on liian myöhäistä.
Jos yritys keskittyy tänään vain mekaanisiin kirjoituskoneisiin, on varmaa että joku toinen jo kehittää sähköistä kirjoituskonetta. Ja joku vähintäänkin visioi tulevaa henkilökohtaisten tietokoneiden vallankumousta.
Eri tulevaisuushorisontteihin on panostettava sopivassa mittakaavassa samaan aikaan, ja panostuksia kaikkiin tarvitaan nyt.
Miten tulevaisuustyö tukee suunnittelun eri aikajänteitä?
Ihmisillä on päivittäisiä "kahden minuutin rutiineja": seurataan uutisia, kilpailijoiden toimia, puhutaan asiakkaiden kanssa. Erinäisistä lähteistä nousevia havaintoja jaetaan kollegoiden kesken. Tämä kollektiivinen viisaus kannattaa kerätä entistä systemaattisemmin ja syntyvää uutta ymmärrystä voi varmasti käyttää aiempaa paremmin heti, siis ykköshorisontissa.
Kakkoshorisonttia varten syötteiden ja analyysien monipuolisuutta täytyy lisätä. Hyvä työkalu voi olla oma "trenditutka", jonka monet osat voivat silti perustua ykköshorisontin havainnoinnin varaan.
Pitkää aikaväliä varten on pohdittava monia mahdollisia murroksia, erilaisia tulevaisuuden skenaarioita. Kolmoshorisonttiin tarvitaan siis taas uudenlaista ajattelua, mutta osa tästä voi pohjautua kakkoshorisontin trenditutkiin ja näkemyksiin.
Jatkuva ennakointi edellyttää organisoitumista
Eri horisontteja tukeva tulevaisuustyö todella voi muodostaa yhden kokonaisuuden. Aureconilla "kahden minuutin havainnointirutiinit" ovat kytköksissä myös 200 vuoden tulevaisuudennäkymiin.
Uusi tulevaisuustyön malli on siis saavutettavissa, mutta edellyttää:
pyrkimystä jatkuvaan toimintatapaan
kytkeytymistä olemassaoleviin toimintoihin, ei erillisen ennakointiprosessin rakentamista
älykästä tietovarastoa tai työkalua, joka mahdollistaa mm. osallistavuuden ja yhteisen ymmärryksen läpinäkyvyyden
osin vakioituja viitekehyksiä (esim. trenditutka), joiden pysyvyys auttaa mm. muutosten ymmärtämisessä suhteessa aiempiin pohdintoihin
henkilötason organisointia: vähintäänkin yksi vastuutettu ja valtuutettu osaaja, joka koordinoi tulevaisuustyötä kokonaisuutena
Onnistuessaan tulevaisuustyön uudenlainen organisointi johtaa sekä yrityksen menestykseen että yhä parempaan työnantajakokemukseen. Onhan hienoa huomata, miten oma parin minuutin rutiinihavainnointi kytkeytyy yrityksen pitkänkin aikajänteen suunnitteluun!