Organisaatioissa rakennetaan tulevaisuutta – mutta tehdäänkö se tietoisesti?

Kirjoittaja Anniina Valtonen työskentelee strategisessa asiakastyössä IT-alalla. Hänellä on yli 15 vuoden kokemus vaativien asiakkuuksien johtamisesta sekä liiketoiminnan ja teknologian kehittämisestä. Valtonen yhdistää työssään strategisen analyysin, ennakoinnin, systeemisen coaching-ajattelun (ORSC) sekä muutosjohtamisen käytännöt. Hän on työskennellyt myös Gartnerilla, missä tulevaisuuden kehityskulkuja tarkastellaan strategisella tasolla.

Suurin riski organisaatioille ei ole väärä päätös. Suurin riski on, että emme pysähdy miettimään, mitä lopputulosta päätöksillä vahvistetaan.

Työelämässä tehdään päätöksiä jatkuvasti: ratkaistaan tämän hetken ongelma, parannetaan prosessia, hankitaan uusi järjestelmä. Silti yksi kysymys jää lähes aina kysymättä: mitä lopputulosta päätös alkaa vahvistaa pitkällä aikavälillä? Strategisessa asiakastyössä kohtaan tämän jatkuvasti. Keskustelu alkaa teknologiasta – järjestelmistä, kyvykkyyksistä, integraatioista. Ratkaisuista. Mutta nopeasti käy ilmi, että todellinen kysymys ei ole teknologia. Todellinen kysymys on suunta.

Eräässä keskustelussa asiakkaan kanssa kävimme pitkään läpi teknisiä vaihtoehtoja. Lopulta pysähdyimme hetkeksi ja keskustelimme, millaisia toimintamalleja alalla on ollut ja on näkyvissä. Toisessa päässä oli perinteinen reaktiivinen, operatiivinen toimintamalli. Toisessa päässä tekoälyvetoisesti toimiva organisaatio, jossa suuri osa operatiivisesta työstä tapahtuu automaattisesti. Moni organisaatio tavoittelee jälkimmäistä. Harva on siellä kuitenkaan vielä. Kun eri tasot olivat näkyvissä, asiakkaalta tuli kysymys: “Miksi me olemme vasta tuolla alemmalla tasolla?” Hetken päästä tuli toinen: “Mikä meitä estää pääsemästä seuraavalle tasolle?” Siinä kohtaa keskustelu muuttui. Emme enää puhuneet teknologiasta, vaan siitä, mihin lopputulokseen organisaatio oikeasti haluaa päätyä.

Tätä teen työssäni lähes päivittäin. Ennakointi ei näytä käytännössä futuristisilta raporteilta tai kristallipalloilta. Se näyttää keskustelulta, jossa tehdään näkyväksi vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja kysytään, mitä niistä olemme valmiita rakentamaan.

Kolme näkökulmaa  

Keskusteluissa käytän kolmea näkökulmaa. Ensimmäinen on ennakointi: millaisia kehityskulkuja on jo nähtävissä ja millaisia toimintamalleja edelläkävijät rakentavat. Usein tämä tarkoittaa sitä, että hahmotellaan näkyviin tulevaisuuskuvia tai kypsyystasoja ja katsotaan rehellisesti, missä organisaatio on nyt. 

Toinen näkökulma on muutosjohtaminen: kun tavoitetila on näkyvissä, seuraava kysymys kuuluu, mikä estää meitä pääsemästä sinne. Yllättävän usein vastaus ei ole teknologia vaan ihmiset, rakenteet, päätöksenteko ja kulttuuri. 

Kolmas näkökulma on systeeminen ajattelu. Olen kouluttautunut systeemiseen coaching-ajatteluun (ORSC), jossa huomio ei ole yksittäisissä ihmisissä vaan koko järjestelmässä. Kun keskustelua kuuntelee tästä näkökulmasta, alkaa näkyä signaaleja: mistä asioista puhutaan paljon, mistä vaietaan, mitä kukaan ei uskalla kyseenalaistaa. Usein juuri nämä kohdat kertovat, mikä oikeasti estää muutosta.

Esteet löytyvät luultua lähempää

Usein organisaatioissa väitetään, että esteet ovat teknisiä, vaikka todellisuudessa ne ovat usein arkisempia. Mittarit ohjaavat tekemistä niin vahvasti, että suuntaa ei uskalleta kyseenalaistaa. Kulttuurissa ei ole tilaa kysyä, miksi teemme näin.

Johtajat ajattelevat, että heiltä odotetaan vastauksia, ei kysymyksiä. Arjen kiire pakottaa ratkaisemaan nykyhetken ongelman ilman, ettei ehditä katsoa pidemmälle. Tiimit optimoivat omaa työtään, yksiköt tekevät parhaansa, prosesseja kehitetään ja mittarit paranevat, mutta kokonaisuus ei silti liiku oikeaan suuntaan. Silloin syntyy osaoptimointia ja siiloja. Organisaatio alkaa liikkua eri suuntiin.

Mitä kehityskulkua vahvistamme?

Ennakointi ei ole tulevaisuuden ennustamista. Se on kykyä nähdä, että edessä on useampi mahdollinen suunta ja ymmärtää, että jokainen päätös alkaa vahvistaa jotakin niistä.

Opiskellessani ennakointia kymmenen vuotta sitten käsittelin trendikorttia, jonka aiheena oli robottirakkaus. Sama trendi johti moneen erilaiseen tulevaisuuskuvaan. Yhdessä vanhainkodin asukas silitti lelukissaa, joka toi lohtua ja läsnäolon tunnetta. Toisessa vanhukset laitettiin “hihnalle” automatisoidussa hoivaympäristössä. Trendikortti oli sama. Lopputulos ei. Lopputulos määräytyi sen mukaan, mitä kehitystä haluttiin vahvistaa. Se oli pysäyttävä hetki.

Suurin riski organisaatioissa ei siis ole väärä päätös, vaan pysähtymisen puute. Saatamme vahvistaa ristiriitaisia suuntia, kun vain etenemme sen kanssa, mikä on juuri nyt helpointa tai tutuinta.

Mitä lopputulosta olemme siis tänään valitsemassa? Uskallammeko pysähtyä, kyseenalaistaa ja altistua kyseenalaistukselle sekä alkaa tehdä päätöksiä haluamaamme muutosta kohti?